Se hai una grande idea, quanto sarà davvero tuo?

Quando aveva vent’anni, Bill Gates non aveva una fabbrica. Steve Jobs e Steve Wozniak costruivano computer in California con pochissimi mezzi. Jeff Bezos lasciò un ottimo lavoro a Wall Street per vendere libri attraverso Internet, quando comprare qualcosa online sembrava ancora un comportamento piuttosto bizzarro. Larry Page e Sergey Brin erano due studenti universitari. Mark Zuckerberg aveva diciannove anni.

Le storie cambiano, ma hanno qualcosa in comune: quasi nessuna delle più grandi imprese del mondo è nata grande. E soprattutto quasi nessuna è stata costruita da una persona sola. Questa è forse una delle cose più importanti da capire quando si è giovani e si comincia a pensare al proprio futuro.

Ci hanno abituati a raccontare le imprese attraverso i loro fondatori. Ford è Henry Ford. Microsoft è Bill Gates. Apple è Steve Jobs. Amazon è Jeff Bezos. Meta è Mark Zuckerberg. È una semplificazione affascinante. Ma è anche profondamente sbagliata.

Dietro ogni grande impresa c’è una combinazione molto più complessa di idee, competenze, persone, capitale, tecnologia, organizzazione e rischio. E ciascuno di questi elementi, prima o poi, presenta il conto. Quel conto si paga con una parte della torta.

All’inizio la torta vale quasi zero

Immaginiamo due studenti. Hanno un’idea: utilizzare l’intelligenza artificiale per creare un nuovo servizio che potrebbe cambiare un settore. Costituiscono una società. La società ha 1.000 azioni. 500 appartengono a uno e 500 all’altro. Possiedono quindi il 100% dell’impresa.

Sono ricchi? Naturalmente no. Possiedono il 100% di qualcosa che, in quel momento, potrebbe valere pochissimo.

Questo è il primo concetto fondamentale dell’imprenditorialità:

Possedere una percentuale e possedere valore non sono la stessa cosa.

Il problema dei nostri due studenti arriva immediatamente dopo. Uno sa programmare molto bene, l’altro conosce il mercato. Ma serve qualcuno capace di trasformare il prototipo in un prodotto. Serve assumere persone. Servono computer. Marketing. Avvocati. Commerciali. E soprattutto serve tempo: il tempo durante il quale l’azienda spenderà denaro senza necessariamente guadagnarne. Dove lo trova? Qui comincia la vera storia di un’impresa.

Il primo personaggio: il fondatore

Il founder mette qualcosa di particolare: la possibilità che l’impresa esista. Non necessariamente ha inventato una tecnologia rivoluzionaria. Non necessariamente è il miglior programmatore, il miglior manager o il miglior venditore. Ma vede un’opportunità e decide di costruirci attorno un’organizzazione.

È una competenza molto diversa dall’avere semplicemente una buona idea. Il mondo è pieno di buone idee. Molto più rare sono le persone capaci di trasformarle in imprese.

Per farlo servono capacità difficili da insegnare completamente a scuola: immaginare qualcosa che ancora non esiste, convincere altre persone a seguirti, tollerare l’incertezza, prendere decisioni con informazioni incomplete. Ma soprattutto serve una qualità poco spettacolare: eseguire. Un’idea senza execution vale sorprendentemente poco.

Poi arriva qualcuno con i soldi

Torniamo ai nostri studenti. Hanno bisogno di 200.000 euro. Arriva un imprenditore cinquantenne che ha già costruito alcune aziende. Dice: «Vi do io i 200.000 euro. In cambio voglio il 20% della società».

I due ragazzi protestano. «Ma l’idea è nostra!» Vero. Ma il denaro è suo. E soprattutto il rischio è reale per entrambi. Se l’impresa fallisce, i ragazzi avranno perso tempo e opportunità. L’investitore probabilmente perderà i suoi 200.000 euro.

Dopo l’investimento i founder possiedono l’80%. L’investitore il 20%. La torta è stata divisa. Ma forse è diventata più grande.

Ed è esattamente qui che molti aspiranti imprenditori commettono un errore. Pensano: «Mi hanno portato via il 20%». La domanda corretta sarebbe: «Quanto vale adesso il mio 80%?»

Bezos capì perfettamente questa differenza

Amazon nacque nel 1994. Jeff Bezos investì personalmente nell’impresa e raccolse poi denaro dalla famiglia, da investitori privati e successivamente dal venture capital. Ogni volta cedette una parte della società.

Quando Amazon arrivò in Borsa nel 1997, Bezos non possedeva più il 100%. Ne possedeva ancora una quota molto importante, nell’ordine del 40%. Aveva quindi “perso” circa il 60% della sua azienda? È un modo curioso di leggere la storia. Perché quel 40% valeva enormemente più del 100% dell’Amazon dei primi giorni.

Questa è una delle equazioni più importanti del capitalismo:

100% di poco può valere molto meno del 10% di moltissimo.

Non tutti però hanno bisogno degli stessi soldi

Bill Gates seguì una strada differente. Microsoft vendeva software. Non doveva costruire migliaia di negozi né giganteschi impianti industriali. Poteva utilizzare i ricavi generati dai clienti per finanziare buona parte della propria crescita. Quando Microsoft si quotò nel 1986, Gates possedeva ancora circa il 45% dell’azienda.

Henry Ford appartiene a un’epoca ancora diversa. Quando Ford Motor Company fu costituita nel 1903, Henry Ford possedeva inizialmente circa un quarto dell’impresa. Altri imprenditori avevano messo capitale. Ma l’azienda diventò rapidamente molto redditizia. Ford utilizzò anche la capacità dell’impresa di generare denaro per consolidarne progressivamente il controllo, fino a quando la famiglia acquistò le quote degli altri azionisti.

Tre storie molto diverse. E qui compare una seconda grande lezione: il modo in cui finanzi un’impresa dipende dal tipo di impresa che stai costruendo.

Una società di software può crescere con relativamente poco capitale. Una fabbrica di semiconduttori può richiedere miliardi. Una catena di ristoranti ha esigenze differenti da un’app. Una società biotech potrebbe spendere per dieci anni prima di vendere il primo prodotto. Non esiste quindi una struttura finanziaria perfetta. Esiste quella adatta al business.

Ma i soldi da soli non costruiscono niente

Immaginiamo che la nostra startup abbia raccolto i primi 200.000 euro. Il prodotto funziona. I clienti aumentano. Ora deve diventare una vera azienda. E improvvisamente servono persone molto diverse.

Un ingegnere deve migliorare il prodotto. Qualcuno deve venderlo. Un CFO deve capire quanto denaro stiamo bruciando. Un esperto di marketing deve costruire il brand. Un manager deve assumere cento persone senza trasformare l’organizzazione in un caos. Qualcuno deve entrare in Germania. Qualcun altro deve negoziare con una banca.

Arriva così un’altra categoria fondamentale nella costruzione delle imprese: il talento. E anche il talento vuole una parte della torta. Per questo molte startup creano un employee stock option pool: una quota della società destinata alle persone che contribuiranno a farla crescere. Magari il 10%.

I nostri founder possedevano l’80%. Ora potrebbero scendere al 72%. Ancora diluizione. Ancora una volta, però, la domanda corretta non è quanto hanno perso. È quanto valore possono creare quelle persone.

Poi arriva il venture capitalist

L’impresa adesso funziona. Ma c’è un concorrente americano che sta crescendo rapidamente. Bisogna entrare in cinque Paesi in due anni. Servono 10 milioni. Entra un fondo di venture capital.

Non è una banca. La banca presta denaro e vuole essere rimborsata con gli interessi. Il venture capitalist accetta invece una possibilità molto diversa: potrebbe perdere tutto. In cambio, se l’azienda avrà successo, vuole partecipare enormemente a quel successo. Investe 10 milioni e ottiene, immaginiamo, il 20%.

I founder si diluiscono nuovamente. Poi arriverà magari un altro round. E un altro ancora. È quello che è accaduto a molte delle imprese tecnologiche che oggi conosciamo.

Quando Facebook arrivò verso la quotazione, Mark Zuckerberg possedeva economicamente molto meno di un terzo della società. I fondatori di Airbnb erano scesi complessivamente a una quota nell’ordine del 40%. Travis Kalanick, cofondatore di Uber, all’IPO possedeva meno del 10%. Erano stati sconfitti dagli investitori? Guardando il valore delle loro partecipazioni, è difficile sostenerlo.

Allora a chi appartiene davvero un’impresa?

Questa domanda è più interessante di quanto sembri. La risposta giuridica è semplice: agli azionisti. Ma la risposta economica è più articolata. Una grande impresa è il risultato di un sistema.

Il founder porta visione, iniziativa e rischio imprenditoriale. Gli investitori portano capitale e accettano rischio finanziario. I manager trasformano un progetto in un’organizzazione. Gli ingegneri costruiscono prodotti e tecnologie. I commerciali conquistano clienti. Le banche finanziano ciò che può essere finanziato con debito. I fornitori concedono implicitamente credito quando vengono pagati dopo avere consegnato. I clienti, pagando, forniscono la fonte di capitale migliore di tutte: i ricavi. E lo Stato costruisce una parte dell’infrastruttura fisica, educativa e giuridica all’interno della quale tutto questo può accadere.

L’impresa moderna è quindi molto meno simile all’opera di un eroe solitario di quanto ci piaccia raccontare. È un sistema di cooperazione nel quale persone diverse mettono risorse diverse aspettandosi ritorni diversi.

E quanto spetta a ciascuno?

Non esiste una formula. Ed è proprio questo il bello. Il mercato cerca continuamente di attribuire un prezzo a quattro risorse fondamentali: idea, capitale, competenza e rischio.

Un investitore che mette un milione quando esistono soltanto due ragazzi e una presentazione potrebbe ottenere il 20%. Lo stesso milione, cinque anni dopo, quando l’azienda fattura cento milioni, potrebbe comprare lo 0,1%. Perché? Il denaro è identico. È cambiato il rischio.

Allo stesso modo, un grande manager può ricevere uno stipendio elevato più azioni perché il suo contributo potrebbe moltiplicare il valore dell’impresa. Un giovane ingegnere può accettare uno stipendio inferiore in cambio di stock option. Tutti stanno facendo, consapevolmente o meno, una scommessa sul futuro.

La domanda che dovrebbe interessare uno studente

A questo punto un ragazzo di diciotto anni potrebbe pensare: «Interessante. Ma io cosa dovrei studiare?» Forse è la domanda sbagliata. La domanda migliore potrebbe essere: «Quale ruolo voglio essere capace di giocare nella costruzione di un’impresa?»

Vuoi essere quello che immagina? Devi imparare a leggere mercati, persone e tecnologia. Vuoi essere quello che costruisce? Ingegneria, informatica, scienze, design diventano strumenti potentissimi. Vuoi essere quello che trasforma un’invenzione in un’organizzazione? Economia, finanza, strategia, marketing e management diventano importanti. Vuoi essere quello che finanzia? Devi capire bilanci, mercati, rischio, probabilità e comportamento umano. Vuoi essere quello che guida? Probabilmente dovrai imparare un po’ di tutto.

E soprattutto dovrai sviluppare competenze che nessuna laurea, da sola, garantisce: comunicare, negoziare, vendere, capire le persone, utilizzare l’intelligenza artificiale, prendere decisioni e assumerti responsabilità.

E qui c’è forse un messaggio anche per i genitori

Per decenni abbiamo suggerito ai nostri figli un percorso relativamente semplice: studia → laureati → trova un buon lavoro → fai carriera. Non era un cattivo consiglio. Ma potrebbe non essere più sufficiente.

Il mondo che stanno per affrontare sarà probabilmente molto meno lineare. L’intelligenza artificiale renderà alcune competenze meno preziose e altre enormemente più importanti. Le imprese nasceranno più velocemente. Alcune professioni scompariranno. Ne nasceranno altre che oggi non sappiamo ancora nominare.

In questo contesto forse il compito di una famiglia e della scuola non è soltanto preparare un ragazzo a cercare un posto dentro un’organizzazione esistente. È anche insegnargli a capire come si costruisce un’organizzazione che ancora non esiste.

Non significa che tutti debbano diventare imprenditori. Significa capire come funziona il meccanismo attraverso il quale un’idea diventa prodotto, il prodotto diventa impresa e l’impresa crea valore. Perché dentro quel processo ci sono decine di mestieri possibili.

La torta

Torniamo per l’ultima volta ai nostri due studenti. Avevano il 100% di un’idea. Dopo dieci anni potrebbero possedere soltanto il 15% ciascuno. Un investitore il 15%. I dipendenti il 10%. Diversi fondi il restante 45%.

Qualcuno potrebbe guardarli e dire: «Avete ceduto il 70% della vostra azienda». Ma manca un’informazione. Quanto vale l’impresa?

Se vale ancora 200.000 euro, hanno probabilmente sbagliato molte cose. Se vale un miliardo, ciascuno dei due possiede 150 milioni di euro. E soprattutto nel frattempo è nata un’impresa che prima non esisteva: paga stipendi, acquista prodotti, investe, vende nel mondo, paga tasse, produce tecnologia e forse cambia un pezzo della nostra vita.

La torta è stata divisa. Ma prima qualcuno ha dovuto cucinarla. Poi qualcun altro ha portato gli ingredienti. Qualcuno ha pagato il forno. Altri hanno imparato a venderla. E altri ancora hanno rischiato che nessuno volesse mangiarla.

Forse è questa la metafora più semplice per spiegare il capitalismo imprenditoriale a un ragazzo. Non chiederti soltanto quale fetta riuscirai ad avere. Chiediti quale ingrediente sei capace di portare.

E soprattutto:

Quanto più grande puoi contribuire a rendere la torta?