ILVA: la chiudiamo o no?

Chiudere costa. Rilanciare costa. Ma prima di scegliere quanto spendere, dobbiamo capire quale impresa vogliamo costruire e chi sarà capace di guidarla.

Immagina di voler gareggiare nei cento metri. Ti servono le gambe di Bolt, ma anche il suo tronco, le braccia, la testa. E tu parti da un lottatore di sumo.

Puoi comprare le gambe più veloci del mondo. Ma se le innesti su un corpo preparato per un altro sport, non hai costruito un velocista. Hai comprato due gambe.

La metafora aiuta a vedere il limite di un piano concentrato sui nuovi impianti. Possiamo acquistare forni elettrici da un costruttore come Danieli. Ma quei forni dovranno vivere dentro un’impresa: acquisti, manutenzione, logistica, commerciale, organizzazione, responsabilità e decisioni.

Se tutto il resto rimane uguale, rischiamo di spendere miliardi senza diventare competitivi.

Il lottatore di sumo, peraltro, è un atleta straordinario nel proprio sport. La questione riguarda la coerenza fra la struttura dell’impresa e la gara che dovrà affrontare. Le competenze delle persone sono una risorsa di quella trasformazione.

Prima di comprare le gambe, bisogna scegliere lo sport che si vuol fare.

Da moloch industriale a impresa che corre

Fuor di metafora, Ilva è un tipico moloch industriale figlio di un modello di business del dopoguerra, nel quale la competitività era data dalla scala industriale. Più eri grosso, più eri forte. Come nel sumo. Oggi, più che un grande e pesante hardware, serve essere agili, scattanti, elastici: un centometrista.

Si parla molto dei volumi di acciaio da produrre. Ma il valore di Ilva dipende innanzitutto da quali clienti e da quale mercato essa ha, o può ragionevolmente sviluppare, e a quali condizioni. Dichiarare che la siderurgia è strategica non basta a stabilire quale siderurgia ci serve. Sei milioni di tonnellate devono essere il risultato di un mercato credibile, non una misura da difendere indipendentemente dai clienti.

L’ultimo commissariamento era funzionale a trovare un compratore. Ma quando vado a vendere una macchina usata, per di più non proprio fresca, non posso anche pretendere di dire al compratore come deve usarla. Il compratore mi manderebbe a stendere. Sarà lui che, vista la macchina, la comprerà soltanto se gli è utile. E magari, poiché la macchina è anche malconcia, mi chiederà delle garanzie. Altrimenti lascerà la zavorra invenduta al concessionario.

Diverso è porre al potenziale compratore condizioni di utilizzo se io, venditore, mi accollo dei rischi e gli offro anche supporto economico e finanziario. Posso chiedergli di essere informato sul piano che intenderà eseguire. Se so che l’auto ha i freni usurati, porrò come condizione che non affronti discese ardite: in quel caso, la mia garanzia non coprirà gli eventuali danni.

Se stiamo parlando di salvare Ilva, è perché qualcosa oggi non funziona. C’è dunque bisogno di un processo di trasformazione rilevante: dal sumo al centometrista.

Siamo disposti a cambiare davvero?

Questa trasformazione richiede una domanda scomoda. Siamo disposti a cambiare davvero? Quel “siamo” comprende azionisti, Governo, management, rappresentanze dei lavoratori e istituzioni.

Cambiare significa accettare responsabilità chiare, decisioni tempestive, nuove competenze e una dimensione produttiva coerente con la domanda. La salute deve essere una condizione per operare e il percorso occupazionale deve essere concreto.

Il metabolismo di una fabbrica è il modo in cui trasforma risorse in prodotti vendibili e incassi. Può migliorare con meno sprechi, più affidabilità, manutenzione efficace e acquisti ben gestiti. Ma serve anche una testa capace di decidere.

Che cosa è stato fatto in questi anni e soprattutto con l’ultimo commissariamento? Il Governo ha cercato di vendere il lottatore di sumo, la più grande acciaieria d’Europa, figlia del modello industriale del dopoguerra. Oggi siamo nell’economia circolare; Ilva è invece ancora largamente figlia dell’economia lineare, quando il bisogno di acciaio superava l’offerta.

Chi ha trovato? Nessuno, o forse qualcuno che poi si è allontanato, pur avendo forza organizzativa e visione industriale per incamminarsi in una trasformazione difficile e sempre più osteggiata.

Quanto costa costruire il nuovo atleta

Per dare un ordine di grandezza, il mio esercizio preliminare stima un fabbisogno di 8,3 miliardi di euro in cinque anni, vicino agli 8,5 miliardi. Circa 6,5 miliardi sono investimenti: 1,85 per forni elettrici, trattamento e colata; 1,4 per un primo impianto di preridotto; 2,25 per infrastrutture energetiche e servizi, laminatoi, sicurezza, interventi ambientali, dismissioni circoscritte e progettazione; un miliardo per imprevisti.

Altri 1,8 miliardi sostengono la transizione: 950 milioni di supporto operativo netto, 550 di capitale circolante e 300 di liquidità. Restano esclusi acquisizione, debiti storici e bonifiche ambientali complete. Sono ipotesi da verificare, non un preventivo definitivo né il piano approvato dal Governo.

Ho ipotizzato 450 milioni annui di EBITDA a regime. Dopo investimenti di mantenimento e interessi, rimarrebbero circa 150 milioni prima di imposte, variazioni del circolante e rimborso del debito. È abbastanza per giustificare il rischio? La risposta richiede conti migliori e un progetto industriale credibile. Anche una macchina tecnicamente eccellente può perdere denaro se lavora poco o compra energia troppo cara.

Costruire per gradi, non per dichiarazioni

Il nuovo atleta va costruito per gradi. Il percorso originario presentato all’inizio della gestione commissariale era scandito in tre fasi: riavvio della macchina limitata a un forno elettrico, un laminatoio e l’attività a Nord; gestione ordinata di quella macchina, sicura, rispettosa della salute e con perdite sotto controllo; solo se tutto avesse funzionato, avvio del secondo forno e ricerca di un compratore che potesse acquistare un’auto già revisionata e messa a posto.

Il primo forno potrebbe essere un passo sostenibile. Il secondo, il terzo e il DRI locale devono invece dimostrare di servire davvero alla gara. Il ciclo elettrico sostituirebbe progressivamente gli altiforni. Un loro eventuale impiego transitorio richiederebbe condizioni tecniche, sanitarie e giuridiche compatibili.

Nel frattempo, bramme acquistate e laminate a Taranto possono preservare parte delle lavorazioni. Coils già laminati a caldo possono alimentare Genova e Novi Ligure, facendo esprimere valore a queste unità di business. Servono forniture qualificate, capitale circolante e margini. Mantenere attività al Nord non salva automaticamente il lavoro a Taranto, ma sarebbe già un passo concreto nella creazione di valore per un potenziale acquirente.

Chi costruisce e allena questa impresa?

La questione decisiva è questa: chi costruisce e allena l’impresa? Possiamo coinvolgere un operatore siderurgico capace, con competenze, clienti, management e capitale proprio. In quel caso, dopo aver acquistato la macchina, saprà cosa fare. Oppure possiamo costruire una squadra e una governance in grado di assumere quella responsabilità industriale. Ma allora chi fa davvero l’imprenditore? Chi rischia i propri capitali e mette la propria visione aziendale?

In entrambi i casi servono persone identificabili, poteri effettivi e risultati verificabili. Non basta nominare un CEO e lasciargli decisioni che dipendono da altri.

Il ruolo dello Stato può essere determinante nel creare le condizioni: infrastrutture, tempi autorizzativi affidabili, obblighi ambientali chiari, formazione e sostegno alla transizione. Un tappeto rosso, ma diretto verso impegni reciproci: capitale privato realmente a rischio, investimenti, obiettivi e conseguenze se gli accordi non vengono rispettati.

Anche eventuali protezioni commerciali possono aiutare il mercato europeo, ma non sostituiscono produttività, qualità e servizio. Lo Stato può fare l’imprenditore? Probabilmente non è il suo ruolo. O, almeno, fino a oggi ha dimostrato di non riuscirci. Può però cercare un imprenditore dopo aver messo la macchina nelle condizioni di funzionare, senza limitarsi a comprare le gambe di Bolt per il nostro lottatore di sumo.

Tre opzioni, nessuna gratuita

Costruire tutto e sperare di vendere dopo espone al rischio di progettare un’impresa che nessuno vuole gestire. Un compratore paga i flussi di cassa futuri, non restituisce automaticamente ciò che lo Stato ha speso.

Ma neppure chiudere è gratuito. Sicurezza, smantellamenti, bonifiche e accompagnamento dei lavoratori hanno un costo ancora da quantificare. Una parte di queste spese resta necessaria anche nel rilancio: non possiamo contarla come interamente evitata.

Alla fine, si delineano tre opzioni: una siderurgia trasformata per gradi; un salvataggio parziale, nel quale si preserva il downstream e una quota di produzione primaria a valle; una riconversione territoriale con siderurgia ridotta o assente. Oppure lo scenario Bagnoli: chiusura ufficiale dello stabilimento nel 1992 e, a distanza di decenni, riqualificazione ancora incompleta.

Cantieristica, impianti per energia rinnovabile, manutenzione navale, componenti per energia e reti, servizi industriali e recupero dei materiali possono essere alternative. Ma devono avere imprese, clienti, capitale e assunzioni concrete. Un cantiere temporaneo non equivale a un lavoro permanente.

Il confronto deve misurare costo pubblico nel tempo, occupazione, salari, salute, rischi e capacità industriale preservata. Taranto merita una scelta fondata su ciò che può diventare.

La domanda “la chiudiamo o no?” arriva alla fine del percorso. Prima dobbiamo decidere quale gara vogliamo correre, verificare se la trasformazione necessaria sia possibile e trovare chi sappia guidarla. Poi investire.

Comprare le gambe di Bolt è una spesa. Costruire un’impresa capace di correre è un progetto.